Fordelene og verdien av aksjeopsjoner Det er en ofte oversett sannhet, men evnen for investorer å nøyaktig se hva som skjer i et selskap og å kunne sammenligne selskaper basert på de samme beregningene, er en av de mest vitale delene av investere. Debatten om hvordan man redegjør for aksjeopsjoner gitt til ansatte og ledere har blitt anklaget i media, bedriftsstyret og til og med i den amerikanske kongressen. Etter mange år med squabbling, Financial Accounting Standards Board. eller FASB, utstedt FAS Statement 123 (R). som krever obligatorisk utgift av aksjeopsjoner som begynner i det første selskapets finanskvartal etter 15. juni 2005. (For mer informasjon, se Fare for opsjoner Backdating. Den sanne kostnaden for aksjeopsjoner og en ny tilnærming til aksjeskompensasjon.) Investorer må lære å identifisere hvilke selskaper som vil bli mest berørt - ikke bare i form av kortsiktige inntjeningsrevisjoner eller GAAP versus pro forma-inntjening - men også ved langsiktige endringer i kompensasjonsmetoder og effektene oppløsningen vil ha på mange bedrifter langsiktige strategier for å tiltrekke talent og motiverende ansatte. (For relatert lesing, se Forstå Pro-Forma-inntjening.) En kort historie om aksjeopsjon som kompensasjon Øvelsen av å gi ut opsjoner til selskapets ansatte er tiår gammel. Regnskapsprinsippstyret (APB) utstedte i 1972 uttalelse nr. 25, som inneholdt at selskapene skulle bruke en egenverdig metode for verdsettelse av aksjeopsjoner tildelt selskapets ansatte. Under dagens verdier som ble brukt på det tidspunktet, kunne selskapene utstede aksjeopsjoner uten å registrere noen utgift på resultatregnskapet. som alternativene ble ansett å ha ingen innledende egenverdi. (I dette tilfellet defineres egenverdi som differansen mellom gaveprisen og markedsprisen på aksjen, som på tidspunktet for tilskuddet vil være lik). Så mens praksis for å ikke registrere noen kostnader for aksjeopsjoner begynte for lenge siden, var nummeret som ble utdelt, så lite at mange ignorerte det. Rask frem til 1993 § 162m i Internal Revenue Code er skrevet og effektivt begrenser konsernkompensasjonskompensasjon til 1 million per år. Det er på dette punktet at bruk av aksjeopsjoner som kompensasjonsform begynner virkelig å ta av. Sammenfaller med denne økningen i opsjoner gir er et rasende oksemarked i aksjer, spesielt i teknologirelaterte aksjer, som drar nytte av innovasjoner og økt etterspørsel etter investorer. Ganske snart var det ikke bare toppledere som mottok aksjeopsjoner, men rank-and-file ansatte også. Aksjeopsjonen hadde gått fra en backroom executive til fordel for en fullstendig konkurransefortrinn for selskaper som ønsket å tiltrekke seg og motivere topp talent, spesielt ungt talent som ikke hadde noe imot å få noen muligheter med sjanser (i hovedsak, lotteri-billetter) i stedet av ekstra penger kommer lønningstid. Men takket være det blomstrende aksjemarkedet. I stedet for lotteri-billetter var opsjonene gitt til ansatte like gode som gull. Dette ga en viktig strategisk fordel for mindre bedrifter med grunne lommer, som kunne spare penger og bare utstede flere og flere alternativer, mens de ikke registrerte en krone av transaksjonen som en kostnad. Warren Buffet postulerte om tilstanden i 1998-brevet til aksjonærene: Selv om alternativer, hvis de er riktig strukturert, kan være en passende og til og med ideell måte å kompensere og motivere toppansvarlige på, er de oftere villig i sin fordeling av belønninger , ineffektive som motivatorer og svært dyrt for aksjonærene. Dens verdsettelsestid Til tross for å ha en god løp, endte lotteriet til slutt - og plutselig. Den teknologi-drevne boblen i aksjemarkedet brast, og millioner av alternativer som var en gang lønnsom, hadde blitt verdiløse eller under vann. Bedriftskandaler dominerte media, som den overveldende grådigheten som ble sett på selskaper som Enron. Worldcom og Tyco forsterket behovet for investorer og regulatorer for å ta kontroll over riktig regnskap og rapportering. (For å lese mer om disse hendelsene, se The Biggest Stock Scams Of All Time.) For sikker, over at FASB, hovedkontrollorganet for amerikanske regnskapsstandarder, hadde de ikke glemt at aksjeopsjoner er en kostnad med reelle kostnader til både selskaper og aksjonærer. Hva er kostnadene Kostnadene som aksjeopsjoner kan utgjøre for aksjonærer, er et spørsmål om mye debatt. Ifølge FASB blir ingen bestemt metode for verdsettelse av opsjonsbidrag tvunget på selskaper, først og fremst fordi ingen beste metode er blitt bestemt. Aksjeopsjoner tildelt ansatte har viktige forskjeller fra de som selges på børsene, for eksempel opptjeningsperioder og manglende overførbarhet (kun medarbeider kan noen gang bruke dem). I sin uttalelse sammen med oppløsningen vil FASB tillate noen verdsettelsesmetode, så lenge den inkorporerer nøkkelvariablene som utgjør de mest brukte metodene, for eksempel Black Scholes og binomial. Nøkkelvariablene er: Den risikofrie avkastningsrenten (vanligvis en tre - eller seks måneders regningshastighet vil bli brukt her). Forventet utbytte for sikkerheten (selskap). Implisitt eller forventet volatilitet i den underliggende sikkerheten i opsjonsperioden. Treningspris på opsjonen. Forventet løpetid eller varighet av opsjonen. Bedrifter har lov til å bruke eget skjønn når de velger en verdsettelsesmodell, men det må også avtalt av deres revisorer. Likevel kan det være overraskende store forskjeller i endte verdsettelser avhengig av hvilken metode som brukes og forutsetningene på plass, spesielt volatilitetsforutsetningene. Fordi både selskaper og investorer kommer inn på nytt territorium her, er verdier og metoder bundet til å endres over tid. Det som er kjent, er det som allerede har skjedd, og det er at mange selskaper har redusert, justert eller eliminert deres eksisterende opsjonsprogrammer helt og holdent. I møte med utsiktene til å måtte inkludere estimerte kostnader på tidspunktet for tildeling, har mange bedrifter valgt å endre seg raskt. Tenk på følgende statistikk: Tilskudd av aksjeopsjoner gitt av SampP 500-firmaer falt fra 7,1 milliarder i 2001 til bare 4 milliarder i 2004, en nedgang på over 40 på bare tre år. Tabellen under viser denne trenden. Artikkel 50 er en forhandlings - og oppgjørsklausul i EU-traktaten som skisserer trinnene som skal tas for ethvert land som. Beta er et mål for volatiliteten, eller systematisk risiko, av en sikkerhet eller en portefølje i forhold til markedet som helhet. En type skatt belastet kapitalgevinster pådratt av enkeltpersoner og selskaper. Kapitalgevinst er fortjenesten som en investor. En ordre om å kjøpe en sikkerhet til eller under en spesifisert pris. En kjøpsgrenseordre tillater handelsmenn og investorer å spesifisere. En IRS-regelen (Internal Revenue Service) som tillater straffefri uttak fra en IRA-konto. Regelen krever det. Det første salg av aksjer av et privat selskap til publikum. IPOs utstedes ofte av mindre, yngre selskaper som søker. Utestående aksjeopsjoner En av de største utfordringene som arbeidsgiverne står overfor, er å rekruttere og beholde kvalifiserte, dedikerte ansatte. I løpet av de siste tiårene, med ledigheten lav og økonomien går bra, var det en av måtene som virksomheter i mange bransjer rekrutterte det beste mulige talentet og holdt de ansatte fornøyd, ved å tilby aksjeopsjoner. For første gang, utvidet trenden ikke bare til toppledere og ledere, men til mennesker i hele organisasjonen. Som et resultat ble muligheten til å delta i en opsjonsplan for ansatte, en integrert del av mange folks samlede kompensasjonspakke. Folk som jobbet for mellomstore til store børsnoterte selskaper, så vel som folk i oppstartsselskaper, var blant de som fikk alternativer. Alternativer ble også noen ganger tilbudt som langsiktige insentiver. Nå som økonomien har bremset, er færre mennesker tilbøyelige til å akseptere en jobb basert utelukkende på kjekk opsjonspakker. Et ansvarlig selskap med en solid forretningsplan kan imidlertid fortsatt tilby sine ansatte en sjenerøs og lukrativ opsjonsplan. Og det er ikke mindre grunn til i dag å utøve opsjonene dersom selskapet du jobber for, har realistiske utsikter for god vekst. Trenden med å tilby aksjeopsjoner til andre enn ledere begynte for flere år siden, etter at Netscape vant det første offisielle lotteriet, som satte scenen for et klima som var spesielt gunstig for Internett-selskaper og andre oppstart. Disse risikable oppstartene trengte å rekruttere det beste talentet vekk fra store, veletablerte selskaper, så de begynte å tilby de beste mulighetene. Hva kan være bedre enn å bli en delvis eier av et selskap med potensial for suksess Med aksjeopsjoner kan ansatte både direkte bidra til og direkte dra nytte av selskapets velstand. Aksjeopsjoner gir ansatte rett, men ikke forpliktelse, til å kjøpe et forhåndsbestemt antall aksjer i selskapet til en fast pris innen en viss tidsperiode. En grunn aksjeopsjoner er attraktive er håp om at aksjene verdier vil øke, slik at en ansatt kan selge aksjer på et senere tidspunkt for en betydelig høyere pris. Mange høster betydelige økonomiske fordeler ved å delta i opsjonsprogrammer. Så, hvis du virkelig tror på selskapets potensial for langsiktig vekst og suksess, og du har tilbudt aksjeopsjoner, bør du vurdere å dra nytte av denne kompensasjonen. Ja, noen mennesker har blitt millionærer De fleste har lest nyhetshistorier om oppstartsselskaper som rekrutterer ansatte og tilbyr aksjeopsjoner til folk på alle sysselsettingsnivåer. Da, da selskapet til slutt hadde tilbudt sine aksjer til offentligheten, ble noen som utøvde sin evne til å skaffe aksjer i selskapet - og dette inkluderte selv støttepersonell - blitt øyeblikkelige millionærer. Ja, dette skjedde noen ganger, mer med høyteknologiske selskaper enn med andre typer virksomheter. Men selv om de fleste ikke vanligvis blir millionærer fra aksjeopsjoner, kan dine økonomiske utsikter bli bedre hvis du får aksjer i et selskap som prosperserer. Ved å kjøpe aksjer i et selskap (utøve opsjonene dine), blir du en delvis eier i det selskapet. Hvis selskapet prospers og verdien av aksjen øker, drar du fordel. Når du eier aksje i et selskap, er du en investor. Dermed, jo mer du vet om hvordan aksjemarkedet fungerer, desto bedre vil du forstå hvordan investeringsporteføljen din utfører. De fleste økonomiske eksperter er enige om at aksjer har en tendens til å være den mest økonomisk givende investeringen noen kan gjøre som en langsiktig finansstrategi. Mens du opprettholder en mangfoldig portefølje, er en av nøklene til suksess som investor, kan veksten i investeringsporteføljen din begynne når du utøver aksjeopsjoner du tilbyr av din arbeidsgiver. Arbeidsgivere kan kontinuerlig tilby opsjoner til ansatte i løpet av en bestemt tid på året, eller som en engasjement eller en belønning. Basert på hvilken type opsjonsplan som tilbys av arbeidsgiveren din, bør du forstå at du er kvalifisert til å delta i programmet, vet hvordan tildelingen av aksjeopsjonene fungerer, vet hvilke innkjøpsmuligheter som tilbys, forstå verdsettelsen av aksjen, og bestemme holdingsperioder involvert. Hvis du tror at bedriften din vil oppleve langsiktig suksess før du opplever problemer, kan du tenke deg to ganger om å utøve alternativene dine umiddelbart. Hvis selskapet du lager aksje i er sannsynlig å ha suksess på kort sikt, det vil si når det er tilrådelig å utøve disse alternativene så raskt som mulig. Etter kjøp av aksjer må ansatte noen ganger holde fast på sine aksjer i opptil flere år før avhendelse (selger sine aksjer - for en fortjeneste håper de). Relaterte artikler En guide til administrerende direktør Kompensasjon Det er vanskelig å lese forretningsnyheter uten å komme over rapporter om lønn, bonuser og aksjeopsjonspakker tildelt ledende ansatte i børsnoterte selskaper. Fornemmelse av tallene for å vurdere hvordan bedrifter betaler sin beste messing, er ikke alltid lett. Er executive kompensasjon arbeidet til fordel for investorer Her er noen retningslinjer for å sjekke kompanys kompensasjonsprogram. Risk and Reward Company styrene, i det minste i prinsippet, prøver å bruke kompensasjonskontrakter for å justere ledere handlinger med selskapets suksess. Tanken er at konsernsjefens ytelse gir verdi til organisasjonen. Betal for ytelse er det mantra de fleste bedrifter bruker når de prøver å forklare sine kompensasjonsplaner. Mens alle kan støtte ideen om å betale for ytelse, innebærer det at konsernsjefene tar på seg risikoen: Konsernsjefene skal formue stige og falle med selskapets formuer. Når du ser på et kompanys kompensasjonsprogram, er det verdt å sjekke for å se hvor mye stavets ledere har i å levere varene til investorer. La oss se på hvordan ulike former for kompensasjon setter en konsernsjef i fare hvis ytelsen er dårlig. (For mer om dette, sjekk ut Evaluering Executive Compensation.) CashBase Lønn I disse dager er det vanlig for administrerende direktører å motta basalønn godt over 1 million. Med andre ord får konsernsjef en fantastisk belønning når selskapet gjør det bra, men mottar fortsatt belønning når selskapet gjør det dårlig. På egenhånd gir store basalønner lite incitament til ledere til å jobbe hardere og ta smarte beslutninger. Bonuser Vær forsiktig med bonuser. I mange tilfeller er en årlig bonus ikke noe mer enn en grunnlønn i forkledning. En konsernsjef med en million lønn kan også få en 700.000 bonus. Hvis noen av den bonusen, si 500 000, ikke varierer med ytelse, er konsernsjefens reelle lønn 1,5 millioner. Bonuser som varierer med ytelse er en annen sak. Det er vanskelig å argumentere med ideen om at konsernsjef som vet at de vil bli belønnet for ytelse, pleier å utføre på høyere nivå. Konsernsjefene har et incitament til å jobbe hardt. Ytelsen kan måles av et hvilket som helst antall ting, for eksempel fortjeneste eller omsetningsvekst, avkastning på egenkapitalen. eller aksjekursøkning. Men ved hjelp av enkle tiltak for å fastslå passende lønn for ytelse kan det være vanskelig. Finansielle beregninger og årlige aksjekursgevinster er ikke alltid et godt mål på hvor godt en leder utfører sin eller hennes jobb. Ledere kan få urettferdig straff for engangshendelser og tøffe valg som kan skade ytelsen eller forårsake negative reaksjoner fra markedet. Det er opp til styret å skape et balansert sett med tiltak for å bedømme konsernsjefens effektivitet. (Lær mer om å dømme en konsernsjefs prestasjon i Evaluering av en Companys Management.) Aksjeopsjoner Selskaper trompetopsjoner som vei for å knytte ledelsens finansielle interesser til aksjonærinteresser. Men alternativene er langt fra perfekt. Faktisk, med alternativer, kan risikoen bli dårlig skjev. Når aksjene går opp i verdi, kan ledere gjøre en formue fra opsjoner - men når de faller, taper investorer mens ledere ikke er verre enn tidligere. Faktisk lar noen selskaper ledere bytte gamle opsjonsaksjer for nye, lavere aksjer når selskapets aksjer faller i verdi. Enda verre, incitamentet til å holde aktiekursen oppover, slik at opsjonene vil holde seg i penger, oppfordrer ledere til å fokusere utelukkende neste kvartal og ignorere aksjonærer langsiktige interesser. Alternativer kan til og med bede toppledere om å manipulere tallene for å sikre at de kortsiktige målene er oppfylt. Det forstår knapt forbindelsen mellom administrerende direktører og aksjonærer. Aksjeeierskap Akademiske studier sier at felles aksjeeierskap er den viktigste ytelsesdriveren. Så en måte for konsernsjefene å virkelig ha sine interesser knyttet til aksjonærer er at de skal eie aksjer, ikke opsjoner. Ideelt sett innebærer det å gi ledere bonuser på betingelse av at de bruker pengene til å kjøpe aksjer. Opplev det: toppledere fungerer mer som eiere når de har en eierandel i virksomheten. (Hvis du lurer på forskjellen i aksjer, sjekk ut vår grunnleggende veiledning for aksjer.) Finne tallene Du kan finne en hel rekke informasjon om kompanys kompensasjonsprogram i sin regulerende arkivering. Form DEF 14A, arkivert med Securities and Exchange Commission. gir sammendrag av kompensasjonskort for selskapets administrerende direktør og andre høyest betalte ledere. Ved vurdering av grunnlønn og årlig bonus, mener investorer å se selskaper gi en større del av kompensasjonen som bonus i stedet for grunnlønn. DEF 14A skal gi en forklaring på hvordan bonusen bestemmes og hvilken form belønningen tar, enten kontanter, opsjoner eller aksjer. Informasjon om konsernopsjoner kan også finnes i oppsummeringstabellene. Skjemaet beskriver frekvensen av aksjeopsjoner og antall belønninger mottatt av ledende ansatte i året. Det viser også omprising av aksjeopsjoner. Proxy-setningen er hvor du kan finne numre på ledere gunstig eierskap i selskapet. Men ikke ignorere tabellene som følger med fotnoter. Der vil du finne ut hvor mange av de aksjene den utøvende eier faktisk og hvor mange er uutnyttede alternativer. Igjen, det er beroligende å finne ledere med rikelig med aksjeeierskap. Konklusjon Vurdering av CEO-kompensasjon er litt av en svart kunst. Tolking tallene er ikke veldig grei. Likevel er det verdifullt for investorer å få en følelse av hvordan kompensasjonsprogrammer kan skape incitamenter - eller disincentives - for toppledere å jobbe for aksjonærene. Artikkel 50 er en forhandlings - og oppgjørsklausul i EU-traktaten som skisserer trinnene som skal tas for ethvert land som. Beta er et mål for volatiliteten, eller systematisk risiko, av en sikkerhet eller en portefølje i forhold til markedet som helhet. En type skatt belastet kapitalgevinster pådratt av enkeltpersoner og selskaper. Kapitalgevinst er fortjenesten som en investor. En ordre om å kjøpe en sikkerhet til eller under en spesifisert pris. En kjøpsgrenseordre tillater handelsmenn og investorer å spesifisere. En IRS-regelen (Internal Revenue Service) som tillater straffefri uttak fra en IRA-konto. Regelen krever det. Det første salg av aksjer av et privat selskap til publikum. IPO er ofte utstedt av mindre, yngre selskaper som søker thepensation og fordeler for oppstartsselskaper Youve bestemte seg for å starte et selskap. Din forretningsplan er basert på god strategi og grundig markedsundersøkelse. Din bakgrunn og trening har forberedt deg på utfordringen. Nå må du sette sammen kvalitetsledelsen som venture investorer krever. Så du begynner å søke etter en toppflightingeniør for å lede produktutvikling og en erfaren leder for å håndtere markedsføring, salg og distribusjon. Å tiltrekke disse ledere er lettere sagt enn gjort. Du har nettverket din vei til bare markedsføringskandidaten du trenger: en visepresident med riktig bransjeerfaring og et aggressivt forretningsperspektiv. Men hun lager 100 000 i året i en sikker jobb hos et stort selskap. Du kan ikke forplikte seg så mye penger, selv om du reiser opp utenlandsk kapital. Hvordan strukturerer du en kompensasjonspakke som vil lokke henne bort Hvor mye penger er rimelig Hvor mye og hvilken type aksje skal pakken inkludere Er det noen måte å matche utvalget av benefitsretirement planer, barnehage assistanse, spareprogrammerer nåværende arbeidsgiver gir Kort sagt, hva slags kompensasjons - og ytelsesprogram vil tiltrekke, motivere og beholde denne markedsføringsdirektøren og andre viktige ledere samtidig som det ikke bringer den skjøre økonomien til oppstartsvirksomheten din i fare. Velge passende kompensasjons - og ytelsespolitikker er en kritisk utfordring for selskaper av alle størrelser . Men aldri er utfordringene vanskeligere innsatsene høyere når et selskap først tar form. Oppstart må oppnå en delikat balanse. Urealistisk lavt nivå av kontantkompensasjon svekker deres evne til å tiltrekke seg kvalitetskonsulenter. Urealistisk høye nivåer av kontantkompensasjon kan slå av potensielle investorer og i ekstreme tilfeller true virksomhetenes solvens. Hvordan fortsette Først, vær realistisk om begrensningene. Det er rett og slett ingen måte at et selskap som bare utvikler en prototype eller fraktprodukt i mindre enn et år eller genererer sin første svarte blekk etter flere penger-tapende år med å bygge virksomheten, kan matche dagens lønninger og fordeler som tilbys av etablerte konkurrenter. Samtidig er det reelle fordeler med å være liten. Uten et forankret personellbyråkrati og langvarig kompensasjonspolitikk er det lettere å skreddersy lønn og fordeler til individuelle behov. Kreativitet og fleksibilitet er til en premie. For det andre, vær grundig og systematisk om å analysere alternativene. Kompensasjons - og ytelsesplaner kan være dyre å designe, installere, administrere og avslutte. Et program som er upassende eller dårlig uttalt kan være en svært kostbar feil. Oppstart bør evaluere kompensasjon og fordeler alternativer fra fire forskjellige perspektiver. Hvordan påvirker de kontantstrømmen Survival er førstegangsordningen for et nytt selskap. Selv om du har reist en første runde med egenkapitalfinansiering, er det sjelden nok arbeidskapital å gå rundt. Forskning og utvikling, anlegg og utstyr og markedsføringsutgifter gjør alle til å prioritere på ressurser. Kontantkompensasjon må ha lavere prioritet. Til tross for denne vanskelige spenningen (det desperate behovet for å tiltrekke seg førsteklasses talent uten å ha penger til å betale dem markedsrenter), må det være avgjørende for marshaling ressurser for å presse forretningsbehov. Hva er skatteimplikasjonene Kompensasjons - og fordelevalg har store skattemessige konsekvenser for et oppstartsselskap, og selskapets oppstartskanaler kan bruke skattekoden til maksimal fordel i kompensasjonsbeslutninger. Enkelte tilnærminger, som å sette opp eiendeler for å sikre utsatt kompensasjonsforpliktelse, krever at ledere forteller inntektene umiddelbart, og selskapet trekker det som en nåværende kostnad. Andre tilnærminger, som å forlate utsatt erstatningsforpliktelse usikret, tillater ledere å deklarere inntektene senere mens selskapet tar et fremtidig fradrag. Mange ledere vurderer muligheten til å utsette skattepliktig inntekt mer enn sikkerheten til umiddelbar kontanter. Og siden de fleste oppstart har få, om noen, fortjeneste for å beskytte mot skatter, kan utsatt fradrag også appellere til dem. Hva er regnskapsmessig påvirkning De fleste selskaper på vei til et innledende offentlig tilbud eller salg til et større selskap må registrere spesielle inntektsmønstre. Ulike kompensasjonsprogrammer påvirker resultatregnskapet på svært forskjellige måter. Ett tjenesteselskap i oppstartstrinnet vedtok en forsikringsbasert lønnsplan for sine ledende ansatte. Planen styrket selskapets kortsiktige kontantstrøm ved å utsette lønnsutbetalinger (det utsettes også skattepliktig inntekt for de ansatte). Men det ville ha betydd store kostnader for å reservere inntekter over utsatt periodebeløp som kunne ha forstyrret selskapets planer om å bli offentlig. Så ledelsen støttet ut av programmet på ellevte time. Hva er konkurransen? Ingen oppstart er en øy, spesielt når man viker for dyktige ledere. Bedrifter må faktorisere regionale og industrielle trender i sine kompensasjoner og fordeler beregninger. Et nystiftet advokatfirma bestemte seg for ikke å tilby nye medarbeidere en 401 (k) plan. (Dette programmet gir ansatte mulighet til å bidra med pretax-dollar til et sparefond som også blir skattefritt. Mange arbeidsgivere samsvarer med en del av deres medarbeiders bidrag.) Firmaet oppdaget raskt at det ikke kunne tiltrekke seg toppkandidater uten at planen hadde blitt en stift av yrket i det geografiske markedet. Så det etablerte en 401 (k) og antok de administrative kostnadene, men det sparte penger ved ikke å inkludere en tilsvarende bestemmelse med en gang. Hendelser hos et Boston-programvarefirma illustrerer potensialet for fleksibilitet i oppstartskompensasjon. Selskapets tre grunnleggere hadde jobbet sammen hos en tidligere arbeidsgiver. De hadde tilstrekkelige personlige ressurser til å bidra med eiendeler og penger til det nye selskapet i bytte for grunnleggere. De bestemte seg for å gi avslag på kontant kompensasjon helt for første år. Kritisk til selskapets suksess var fem programvareingeniører som ville skrive kode for det første produktet. Det var ikke fornuftig for selskapet å øke risikokapitalen til å betale ingeniører sin markedsverdi lønn. Likevel var deres talenter avgjørende dersom selskapet skulle levere programvaren til tiden. Den åpenbare løsningen: Kompensere kontant kompensasjon med aksje. Men to problemer oppstod. De fem prospektene hadde urimelig høye forventninger til hvor mye lager de skulle få. Hver krevde 5 til 10 av selskapet, som, hvis gitt, ville ha ment å overføre overdreven eierskap til dem. Videre, mens de var likeverdige i erfaring og evne og dermed verdig lønn, hadde hverandre forskjellige kontantbehov for å oppfylle sine forpliktelser og opprettholde en rimelig livsstil. En av ingeniører var singel og hadde få gjeld, han var glad for å gå kontant-fattig og bank på selskapets vekst. En av hans kolleger hadde imidlertid en kone og et ungt barn hjemme og trengte sikkerheten til en betydelig lønnsslipp. Grunnleggerne utviklet en løsning for å imøtekomme behovene til selskapet og dets potensielle ansatte. De konsulterte andre programvareoppstart og dokumenterte at de todelt ansatte vanligvis mottok 1 til 3 eierandeler. Etter noen forhandlinger slo de seg på maksimalt 2 for hver av de fem ingeniører. Da ble de enige om en formel hvor disse ansatte kunne handle kontanter for aksjer i løpet av de første tre årene. For hver 1000 i kontanter som en ingeniør mottok over en grunnfigur, forkastet han eller hun et fast antall aksjer. Resultatet: Alle fem ingeniører ble signert, selskapet ble innenfor sine kontantbehov, og grunnleggerne ga opp en mer hensiktsmessig 7 av selskapets egenkapital. Cash vs Stock Equity er den store kompensasjonsutjevningen i oppstart av broen mellom en markedsføringsverdi og selskapets kontantbehov. Og det er uendelige variasjoner på egenkapitaltemaet: begrensede aksjer, opsjonsopsjoner, ikke-kvalifiserte opsjoner, aksjestyrkingsrettigheter (SAR), phantom stock, og listen fortsetter. Dette svimlende utvalg av valg til tross for at oppstartsselskaper står overfor tre grunnleggende spørsmål. Er det fornuftig å gi nøkkelpersoner egenkapitalandel Hvis det er tilfelle, bør selskapet bruke begrenset aksje, opsjoner eller en kombinasjon av begge, hvis ikke, er det fornuftig å belønne ledere basert på selskapets verdifulle andel eller å utforme formler basert på forskjellige kriterier Lar vi vurdere disse spørsmålene en om gangen. Noen grunnleggere er ikke villige til å dele med mye eierskap ved oppstart. Og med god grunn. Venturekapitalister eller andre utenforstående investorer vil kreve en sunn andel av egenkapitalen i motsetning til en kapitalinvestering. Stiftere bekymre seg med rette for å fortynne kontrollen før de oppnår venture-midler. Alternativer i denne situasjonen inkluderer SARs og phantom sharesprogrammer som gjør at nøkkelpersoner kan dra nytte av selskapets økende verdi uten å overføre stemmerett til dem. Ingen aksjer handler faktisk hender selskapet kompenserer sine ledere for å gjenspeile verdsettelsen av aksjen. Mange ledere foretrekker disse programmene til rettferdig egenkapital eierskap fordi de ikke trenger å investere sine egne penger. De mottar de økonomiske fordelene ved å eie aksjer uten risiko for å kjøpe aksjer. Til gengitt fortaber de selvsagt rettighetene og rettighetene til eierskap. Disse programmene kan imidlertid bli kompliserte, og de krever grundige regnskapsrapporter. Rapporteringsregler for kunstige lagerplaner er svært restriktiv og skaper noen ganger betydelige kostnader mot inntjening. Noen grunnleggere tar den andre ekstremen. For å spare penger, tildeler de biter av egenkapital ved hver tur. Dette kan skape reelle problemer. Når det gjelder utstedelse av lager, bør oppstart alltid være forsiktig for ikke å selge butikken før de fyller hyllene. Det vil si at de skal tildele aksjer til sentrale ledere og andre ansatte på en måte som beskytter den langsiktige selskapsinteressen. Og disse utmerkelsene bør bare skje etter at selskapet har fullt distribuert lager til grunnleggerne. Valget av å utstede faktiske eller phantom-aksjer bør også være i samsvar med selskapets strategi. Hvis målet er å realisere den store utbetalingen innen tre til fem år gjennom et innledende offentlig tilbud eller direkte salg av selskapet, kan aksjen være den beste ruten. Du kan motivere ansatte til å jobbe hardt og bygge selskapets verdi siden de lett kan forestille seg store personlige belønninger på veien. Grunnleggeren av et vikarbureau brukte denne tilnærmingen til å tiltrekke og motivere sentrale ledere. Han planla fra begynnelsen å selge virksomheten når den nådde kritisk masse, og la sine nøkkelpersoner vite hans spillplan. Han fikk også lov til å kjøpe aksjer til rabatt. Da han solgte virksomheten noen år senere for 10 millioner, hadde enkelte ledere, som hver hadde fått lov til å kjøpe opptil 4 av selskapet, mottatt så mye som 400.000. Lokaliseringen av innbetaling raskt var en god motivator for disse selskapets toppledere. For bedrifter som planlegger å vokse langsommere i løpet av de første tre til fem årene, motstå oppkjøpstilbud, og opprettholde privat eierskap, kan børsalternativet ikke være optimalt. Å gi aksjer i et selskap som aldri kan selges eller omsettes, er litt som å gi bort spillpenger. Verdiløst papir kan faktisk være en demotivator for ansatte. I slike tilfeller kan det være fornuftig å skape et kunstig marked for aksjer. Bedrifter kan velge mellom ulike bokningsplaner, der de tilbyr å kjøpe tilbake aksjer utstedt til ansatte i henhold til en prisformel. Slike planer etablerer en målemekanisme basert på selskapets prestasjonsmessige bokført verdi, inntjening, avkastning på eiendeler eller egenkapital som bestemmer selskapets verdi per aksje. Som med phantom aksjer og SARs, krever bokført verdi planer en grundig regnskaps gjennomgang. Hvis et selskap bestemmer seg for å utstede aksjer, er det neste spørsmålet hvordan du gjør det. Begrenset lager er ett alternativ. Begrensede aksjer krever oftest at en leder forblir hos selskapet i en bestemt tidsperiode eller mister egenkapitalen, og dermed skape gyldne håndjern for å fremme langsiktig tjeneste. Konsernsjefen har ellers alle rettighetene til andre aksjonærer, unntatt retten til å selge aksjer som fortsatt er begrenset. Aksjeopsjoner er et annet valg, og de kommer vanligvis i to former: incentiv aksjeopsjoner (ISOs) og ikke-kvalifiserte aksjeopsjoner (NSOer). Som med begrensede aksjer kan aksjeopsjoner skape gyldne håndjern. De fleste alternativene, enten ISO eller NSO, innebærer en fortjenesteplan. Ledere kan motta opsjoner på 1.000 aksjer i aksjene, men kun 25 av opsjonene vester (det vil si ledere kan utøve dem) i løpet av ett år. Hvis en leder forlater selskapet, mister han eller hun de uutnyttede alternativene. Startups foretrekker ofte ISOs siden de gir ledere en tidsfordel for skatt. Ledere betaler ingen skatt på eventuelle gevinster før de selger eller bytter aksjen, og da bare hvis de oppnår et overskudd over utøvelseskursen. ISOs gir imidlertid selskapet ingen skattefradrag som ikke er en stor ulempe for oppstart som ikke regner med å tjene store overskudd i flere år. Selvfølgelig, hvis selskaper genererer skattepliktig inntekt før deres ledere utnytter sine opsjoner, er mangel på fradrag et klart negativt. ISO har andre ulemper. Skatteloven stiller strenge tekniske krav til hvor mye lagerbeholdning kan være underlagt opsjoner, maksimal treningstid, hvem som kan motta opsjoner og hvor lenge lager må holdes før det kan selges. Videre kan utøvelseskursen på en ISO ikke være lavere enn markedsverdien av aksjene på datoen opsjonen er gitt. (Aksjer trenger ikke å bli offentligshandlet for at de skal ha en rettferdig markedsverdi. Private selskaper anslår markedsverdien av deres aksje.) Av disse og andre grunner utsteder selskaper vanligvis NSOer samt ISOs. NSOs kan utstedes til en rabatt til nåværende markedsverdi. De kan utstedes til styremedlemmer og konsulenter (som ikke kan motta ISO-er), samt til ansatte i selskapet. Og de har forskjellige skattekonsekvenser for utstedelsesselskapet, som kan trekke spredningen mellom utøvelseskursen og markedsprisen på aksjene når opsjonene utøves. NSOs kan også spille en rolle i utsatt kompensasjonsprogrammer. Flere og flere oppstart følger ledelsen til større selskaper ved å gi ledere mulighet til å utsette kontantkompensasjon med aksjeopsjoner. De gir NSOer til en markedspris på undermarkedet som reflekterer mengden av lønn utsatt. I motsetning til standardutsettelsesplaner, hvor kontanter utbetales på en uendelig fremtidig dato (dermed utløsende automatiske skatteforpliktelser), gir opsjonsmetoden ledere kontroll over når og hvordan de vil bli skattlagt på utsatt lønn. Selskapet, i mellomtiden, kan trekke spredningen når dets ledere utøver sine opsjoner. Et lite, men voksende høyteknologisk selskap benyttet en kombinasjon av lagerteknikker for å oppnå flere kompensasjonsmål samtidig. Det utstedte NSOer med en utøvelseskurs som tilsvarer rettferdig markedsverdi (de fleste NSOer utstedes til en rabatt). Alle opsjonene kunne utøves umiddelbart (de fleste opsjoner har en opptjeningsplan). Endelig plasserte selskapet restriksjoner på videresalg av aksjer kjøpt med opsjoner. Dette programmet tillatt maksimal fleksibilitet. Ledere med overskytende kontanter kan utøve alle sine alternativer med en gang ledere med mindre penger, eller som ønsket å vente på tegn på selskapets fremgang, kunne vente måneder eller år for å trene. Planen ga selskapet skattefradrag på eventuelle opsjoner som utøves i fremtiden (forutsatt at markedsverdien ved utøvelse oversteg aksjene til virkelig verdi på markedsverdien da selskapet fikk opsjonene) og unngått eventuelle gebyrer for bokført inntjening i prosessen. Og videresalgsrestriksjonene opprettet gylne håndjern uten å tvinge ledere til å vente på å kjøpe sine aksjer. Fordelene Utfordringen Ingen oppstart kan matche vugge-til-grav fordelene som tilbys av arbeidsgivere som IBM eller General Motors, selv om unge selskaper kanskje må tiltrekke seg ledere fra disse gigantiske selskapene. Det er imidlertid også sant at de ledere som er mest tiltrukket av oppstartsmuligheter, kan være mennesker for hvem standardpakker er relativt ubetydelige. Oppstartsselskaper har spesielle muligheter for kreativitet og tilpasning med ansattes fordeler. Målet bør ikke være å komme så nært som det IBM tilbyr uten å gå i stykker, men å utvikle lave kostnader, innovative programmer som møter behovene til en liten arbeidskorps. Selvfølgelig må enkelte grunnleggende behov oppfylles. Gruppelivsforsikring er viktig, selv om dekningene skal starte små og øke etter hvert som selskapet blir sterkere. Gruppemedisin er også viktig, selv om det er mange måter å begrense kostnadene på. Innstilling av høyere enn gjennomsnittlige fradrag setter arbeidsgiverpræmier (fradragsberegningene kan justeres nedover ettersom finansiell stabilitet forbedres). Selvforsikrende mindre fordringer sparer også penger. Et ungt selskap sparte 25 på sine helseforsikringspremier ved å selvsikre de første 500 av hvert krav og betale en tredjepart for å administrere dekning. Listen over tradisjonelle ansattes fordeler trenger ikke å stoppe her, men det bør nok. De fleste bedrifter bør ikke vedta langsiktig dekning av funksjonshemming, tannhelseplaner, barnehjelp, selv pensjonsplaner, til de ligger langt utover oppstartsfasen. Dette er en vanskelig realitet for mange grunnleggere å akseptere, særlig de som har brutt seg fra større selskaper med sjenerøse fordelsprogrammer. Men ethvert program har costsand kostnader av noe slag er en kritisk bekymring for et nytt selskap som prøver å flytte fra det røde til det svarte. Faktisk bestemte en oppstart i virksomheten til å utvikle og drive progressive barnehagtsområder klokt å vente på økt finansiell stabilitet før de tilbyr sine egne ansatte barnehagefordeler. Mange unge selskaper undervurderer penger og tid det tar bare å administrere fordeleprogrammer, enn si finansiere dem. Ansattes fordeler kjøres ikke på automatisk pilot. Mens direktør for markedsføring ser på markedsføring, holder økonomidirektøren tabs på økonomi og konsernsjef snuffer brannene som alltid truer med å oppsluke et ungt selskap, som er oppmerksom på personellforretningen. Hvis et betydelig fordelingsprogram er på plass, kan noen må håndtere de daglige administrative detaljene og oppdatere programmet ettersom regnskaps - og skattereglene endres. Den beste strategien er å holde fordeler beskjeden først og gjøre dem mer omfattende når selskapet beveger seg mot lønnsomhet. Det er ikke å foreslå at det eneste svaret på fordelene er å sette strenge grenser. Andre kreative retningslinjer kan ikke bare koste mindre, men de kan også bedre passe til interesser og behov for ledende rekrutter. Ta medfølgende lunsjer. Et oppstart datavirksomhet trodde det var viktig å skape en tenktank atmosfære. Så satte de opp skrivebrett i kafeteriaen, forutsatt at alle ansatte hadde daglige lunsjer fra ulike etniske restauranter, og oppmuntret til å bli spurt for tidlige diskusjoner. Sikkert, Thai mat er ikke erstatning for en sjenerøs pensjon. Men fordeler som fremmer et kreativt og energisk kontormiljø, kan ha betydning for ansatte enn besparelsesplaner, hvis påvirkning ikke kan følges i flere tiår. En oppstart lærte denne leksjonen etter at den hadde spurt sine ansatte. Det var forberedt på å tilby et attraktivt og costly401 (k) program inntil en undersøkelse viste at ansatte foretrukket en mye annen fordel: arbeidsgiverbetalt medlemskap på en lokal helseklubb. Selskapet er gjerne fornøyd. Å bestemme om kompensasjonspolitikk for oppstartsselskaper betyr å ta tøffe valg. Det er en uunngåelig fristelse, da et selskap viser sine første tegn på vekst og finansiell stabilitet, for å øke lønn og fordeler mot markedsnivå. Du bør motstå disse fristelsene. Som bedriften din leder mot modenhet, kan det også kompensasjon og fordeler programmer. Men den klokeste tilnærmingen er å gå sakte, for å gjøre forbedringer inkrementalt, og å være klar over hele tiden med kontantstrømmen, beskatning og regnskapsmessige konsekvenser av valgene du møter. En versjon av denne artikkelen dukket opp i januarfebruar 1989-utgaven av Harvard Business Review. Joseph S. Tibbetts, Jr., administrerer partner for Price Waterhouse Entrepreneurial Services Center i Cambridge, Massachusetts.
No comments:
Post a Comment